Undocumented but practised processes of project management: Blame Management

Many, perhaps even countless approaches and best practices can be found for projects and for dealing with projects. Often they differ only insignificantly, which stems from the nature of things, or better said, from the nature of project management. After all, there is a certain consensus about the most important aspects and topics in this environment. Only in the weighting of the topics and then possibly in the details do the different approaches differ. However, one thing strikes you: not all the important procedures commonly used in practice are included in these descriptions. And these tried and tested approaches often make the difference between personal success and personal failure. We need to bridge this gap.

The following is a detailed and process-oriented description of one of the most important aspects of successful project work: the process of blame assignment and administration (blame management).

Blame management in the context of society

Dozens of articles, books, seminars etc. denounce the search for culprits, call for a “different error culture”, brand companies as “backward” and propagate the search for consensus instead.

This is hypocritical in my opinion, because guilt and its attribution plays a central role in all areas of our lives. Our entire legal system is based on the question of guilt and criminal liability. The media call for clarification of the guilt issue in the diesel scandal. What did Winterkorn know when? High school graduates are tormented in examinations with the question of guilt (Gretchen and Faust, guilt and atonement), philosophy pleads for the attribution of responsibility and guilt (compatibilists, guilt as a moral duty) and in this context one really does not have to waste too many words on religion (purgatory, indulgence, reincarnation, trolls, elves and so on).

Everywhere, but not in companies? Absurd.

The importance of Blame Management for a company and its projects

I’m not saying that all consensus-oriented approaches are nonsense. But: the search for culprits is made taboo, their advocates are despised and pilloried. And all this only because much was simply not thought through.

Only very few have ever taken the trouble to question these generalising and tendentious treatises. We agreed too quickly (yes, me too) not to be stigmatized as backward and dehumanised.

But if you overcome this hurdle and deal more openly with this conundrum, you cannot help but notice that critics are only concerned with the unprofessional, even rather accidental, unplanned form of blaming born out of the situation and do not recognize the professionalised, well thought-out form integrated into the organization through their Walldorf-clouded glasses.

Give me the chance to show you the creative power that lies in the consistent, process-oriented and integrated allocation of blame, and how your projects can be made more efficient through constant application, thus saving you money. Now my critics may call me a misanthrop who only cares about profit maximization. But this is only because they have not yet finished reading and ignore or do not want to admit the extremely positive effects on cooperation in the organization.

In the following articles I will show all necessary process steps, input and output values as well as tools and techniques of Blame Management. However, successful application also requires integration into the company. Only the interlocking with the surrounding business processes (e.g. learning organization, HR etc.) secures the efficient and effective use beyond the mainstream shaped by management consultants.

Become trendsetters and early adopters YOURSELVES. Secure your lead over your competitors and become a sought-after keynote speaker.

This requires a common understanding of what it is all about.

Definition of terms

The English term “blame” has also been very common in the German-speaking world for some time, but there it is increasingly used in its progressive form of “blaming”, i.e. accusing someone of something. In my opinion, we should expand the definition in the corporate environment in such a way that it better fits actual practices:

“Assigning responsibility for negative events or circumstances to the lowest still plausible, but politically most defenceless hierarchical level.”

Purpose

Blame Management (BM) ensures that a politically acceptable scapegoat is found quickly and recognisably for everything that goes terribly wrong and is appropriately called to account.

Scope

Under no circumstances should you think too narrowly here. Distracting attention from oneself and assigning blame to others is a must. BM deals with the following transgressions, to be sanctioned at project level:

• Inaccuracy in forecasting
• Overlooking “unknown unknowns”

BM in agile projects

Essentially, BM differs only slightly in agile projects. Nevertheless, there are a few particularities. Due to the iterative approach, this process can be executed more frequently. However, it is essential to pay attention to self-organized BM. The following principles should be observed:

• Line and project managers should always be protected from any responsibility whatsoever for their own actions.
• According to the above definition, blame is always assigned at the lowest still plausible, but politically defenceless hierarchical level.

Planning BM

If, as stated in Part 1, BM has long been a common and successful practice, then what is the point of a detailed process description? As with all other project processes, the uniqueness of a project must be taken into account. Therefore, project-specific planning of BM is indispensable. Objectives and actions must be aligned with project specifics and documented. It is therefore necessary to determine how BM is to be approached, planned, implemented and its effectiveness monitored. The following four central process groups are to be executed:

1. Preparing and identifying
2. Performing analysis
3. Developing response strategies
4. Monitoring effectiveness

Preparing and identifying blame

The main benefit of this process is to ensure that the scale, nature and presence of the blame management is commensurate with the importance of the project.

Determining blame potential

Identifying blame allocation potential is the sub-process of identifying potential and existing risks, problems, and events that may require the allocation of blame. In addition, this sub-process also includes the identification of potential scapegoat candidates.

The main benefit of this sub-process is the documentation of the existing individual risks, issues and events and the assessment of the total blame potential. It also aggregates information so that the project team can react appropriately to identified options. This sub-process is executed throughout the project.

Identifying Blame Candidates

While conventional risk management knows four response strategies, blame management is limited to one, the so-called transfer. Proactive blame management does not wait for the first, accidental occurrence of a blameable event, but tries to induce it when necessary. For this purpose, suitable blame candidates must first be identified. The following must be respected:

• Only candidates who can credibly be made responsible and have too little political influence to protect themselves are suitable!
• Should too few internal candidates be identified, concentrate on subcontractors. If this is not possible either, consider factors such as providence, fate, customers, government or aliens..
• In a second round it is important to identify those who are NOT candidates. Confusion can have dramatic consequences..

In einer zweiten Runde gilt es diejenigen zu identifizieren, die NICHT als Kandidaten in Frage kommen. Verwechslungen können dramatische Folgen haben.

This usually includes:

• Decision makers with regard to aspects relevant to your project
• Single office occupants, owners of reserved parking spaces, etc.
• Individuals with good relationships to the above mentioned

After first addressing the definition of the term and the purpose of the BM, we moved on to the practical application and I hope you have already started planning blaming and identifying potential scapegoats in parallel.

PART 3 TO 5 STILL IN TRANSLATION

Und, waren Sie erfolgreich oder brauchen Sie noch etwas Fertigkeit? Versuchen Sie doch mal die folgende Übung:
Überlegen Sie sich zunächst, wer als Sündenbock in Frage kommt (also ganz sicher nicht der Autor) und schreiben Sie dann 5 Ereignisse auf, die in Ihrem Projekt schiefgehen können und zu jedem dieser 5 Ereignisse identifizieren Sie 3 potentielle Sündenböcke. Das Ganze sollte nicht länger als einige Minuten dauern.

Damit wären wir bereit für den nächsten Schritt.

Zur Erinnerung:
Professionelles Blame Management erfolgt anhand von vier zentralen Prozessgruppen.

1. Vorbereitung und Identifikation √
2. Analyse durchführen
3. Antwortstrategien entwickeln
4. Wirksamkeit überwachen

Widmen wir uns also jetzt der Analyse.

Blameanalyse durchführen

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, sicherzustellen, dass die vielversprechendsten der identifizierten Ereignisse und Sündenböcke angegangen werden.

Auch hier wieder zur Unterstützung eine kleine Übung:
Bei dieser Übung müssen Sie sich vorab keinen Sündenbock überlegen, wir nutzen einfach den von der vorherigen Übung.

Priorisieren Sie die 5 Ereignisse anhand des zu erwartenden Schadens. Priorisieren Sie dann die zugehörigen Sündenböcke nach maximal möglichem Schuldzuweisungspotential.  Voilà!

Antwortstrategien entwickeln

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, dass eine stufengerechte Antwortstrategie gefunden wird. Schliesslich soll es nicht nur effektiv, sondern auch effizient sein.

Nicht jedes Versagen ist so schwerwiegend, dass die volle Breitseite an Schuldzuweisung notwendig wird. Häufig genügt schon, dass:

• Öffentlichkeit gewährleistet ist
• sich einflussreiche Stakeholder angegriffen fühlen, die die Schuldzuweisung dann stellvertretend übernehmen
• die eigentlichen Schuldigen selbst Alternativschuldige finden.

Blamezuweisung durchführen

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, die unzureichenden oder fehlenden Ergebnisse plausiblen und politisch akzeptablen Individuen und/oder Gruppen zuzuweisen.

Bei der Blamezuweisung werden sowohl die Zuweisung an sich als auch Zielpersonen und/oder Gruppen an ausgewählte Stakeholder und Interessengruppen kommuniziert. Die ausgeheckte Hintergrundgeschichte muss dabei plausibel sein und am besten auch noch Vorurteile bedienen, ist aber weniger effektiv, falls nicht angemessen verbreitet. Als nützliche Zielgruppen haben sich erfahrungsbasiert erwiesen:

• Alle Personen oder Gruppen, die selbst nicht als Sündenböcke in Frage kommen
• Jeder der, direkt oder indirekt, über den Misserfolg Bescheid weiss
• Alle für das Blaming in Frage kommenden Sündenböcke

Bedenken Sie dabei aber auch, dass unterstützende «Beweise» vorliegen müssen. Besonders gut eignen sich grafische und tabellarische Übersichten, da diese Seriosität vorspiegeln. Auch «verlorene» oder «unauffindbare» Dokumente haben sich in Praxis als zuverlässig gezeigt, insbesondere dann, wenn die verbleibende Dokumentation Anspielungen oder versteckte Hinweise darauf enthält.

Konsequenzen kommunizieren

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, die organisatorische Akzeptanz der Schuldzuweisung zu verfestigen.

Erfolgreiches Blamemanagement erfordert das Wissen um tatsächliche und potentielle Konsequenzen. Die Zuweisung von Schuld ist dann am wirkungsvollsten, wenn Dritte davon Wind bekommen bzw. öffentlich «hingerichtet» werden (vgl. hierzu Victor Harold Vroom und auch überlieferte Erfahrungen aus der katholischen Kirche hinsichtlich Hexenverbrennung). 

Darüber hinaus gilt es, das richtige Mass an Konsequenzen zu finden. Oft schon verpuffte die Wirkung, ja schlug sogar in Mitgefühl um, wurden Sündenböcke aus Sicht Dritter zu hart bestraft. Auch stehen Sie dann zu schnell nicht für weitere Zuweisungen zur Verfügung. Daher kann es durchaus nützlich sein, prophylaktisch nach Ersatz Ausschau zu halten.  Andererseits kann eine zu geringe Bestrafung dazu führen, dass die Konsequenzen nicht ernst genug genommen werden und „verpuffen“.

Verstärkt werden kann der Effekt, wenn die tatsächlich schuldigen, aber politisch unangreifbaren Personen und Gruppen parallel dazu belohnt werden. Und das Ganze hat noch einen positiven Nebeneffekt: Personen und Gruppen, welche sich auf die Seite der Sündenböcke stellen, sind interessante Ersatzkandidaten. 

Blame allokieren, überwachen und steuern

Der Hauptnutzen dieses Prozesses ist, existierendes und potentielles Schuldzuweisungspotential zu erkennen, dessen Wirkung zu überwachen und ggf. auf Veränderungen zu reagieren.

Von grosser Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Anzahl der Sündenböcke. Die Anzahl und die Qualität muss in Einklang mit der Bedeutung des Versagens gebracht werden. Manchmal genügt es schon, eine einzelne hilflose Person zu beschuldigen, aber im Falle bedeutsamerer Probleme können  auch kleinere Gruppen oder ganze Teams herhalten. Besonders prädestiniert sind Lieferanten, politische Gruppierungen, Interessenverbände und die Vorsehung.

Dazu werden die im Blameregister als Sündenbocke identifizierten Personen / Gruppen gemäss Blamemanagementplan beschuldigt und eine beweisgebende und überzeugende Hintergrundgeschichte mitgeliefert, die selbst den sprichwörtlich ungläubigen Thomas nicht zweifeln lässt.

Begleitmassnahme «Schulung»